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  • 财务、战略互搏美团的矛盾又回到了当年的起点
  • 作者:管理员 发布日期:2019-09-11点击率:
  •   美团想要盈利,从来都不是问题,毕竟这是一个靠着千亿级的亏损才攒出来“大盘子”,油水挤一挤就有。

      但当下,如何面对边界收缩、业务放缓之下急速收窄的“想象空间”,才是美团需要回答的问题。

      致命的是,“无边界”作为美团高估值的支撑,与当年的T型战略一样,让美团再次陷入了财务困境与战略困境的两难。

      没错,去年还是“亏损王”的美团,刚刚“摘帽”了——2019年Q2,美团经调整净利润15亿元,首次实现整体盈利。而就在上个季度,美团还亏了10个多亿。

      美团这个季度的盈利,其实不突然,远不像外界渲染的“大超预期”那么夸张。回头看美团过去一年的财报,美团基本上是在有步骤地走向盈利,几乎每个季度的财报都会出现“亏损幅度收窄”的字样。

      不过,从去年的“亏损王”到Q2的首次盈利,反差确实有点大。2018年,美团年度经调整的亏损净额为85.2亿元,全年经营亏损为110.86亿元,“全口径”的全年亏损达1155亿元……

      所以,尽管看起来步步为营,但美团这波由亏转赢,本质还是一次简单粗暴的大船掉头,掉头的唯一方向就是盈利。美团的Q2收入中,餐饮外卖收入贡献了56.6%,达到128.45亿元,同比增长44.2%,这个增幅,已经明显高于36.5%的餐饮外卖交易金额的增幅。换句话说,这块业务的“毛利翻番”,是以牺牲业务本身的成长性为代价的。而同期,阿里本地生活服务当季收入(饿了么为主)同比收入增长却是137%,足足比美团高出近93个百分点。

      事实上,在餐饮外卖领域,2018年至今,美团从商家收取的抽成不断跳涨,从最早的18%跳到22%、25%,现在部分地区达到26%。而涉及到成本这块,包括骑手的奖励等方方面面,也是能省则省。

      用户的免费外卖抠成本、提抽成之外,还有砍业务、变模式,后者体现在新业务上。美团的这波盈利,与共享单车的剧烈收缩关系很大,摩拜单车3月起宣布全面撤出海外市场,人员、折旧方面的成本大幅缩减。同时,美团在网约车领域推出“聚合模式”,本质是变身为中介,短时间内压缩了司机等成本,却将自身卷入到下一场烈度必然更高的行业竞争,而到了生鲜新零售这块,2019年小鱼儿主页!由于之前大声吆喝、呛水不断、始终啃不下自营这块硬骨头,其最新孵化的项目“菜大全”,也开始将模式切换到所谓的“菜场代运营”。

      美团靠外卖榨油水、靠新业务主动缩水实现盈利,意味着美团的盈利并非高枕无忧的盈利,更不是全面的盈利。相比未来发展的空间,美团当下的盈利,不值一提。因为空间对于美团很重要,情怀、野望之外,毕竟这也是一个亏了大钱攒出来的大盘子。

      之前在各路战场上杀的面红耳赤,突然鸣金收兵、改弦易辙,这对美团来说,确实是不得不。

      美团一心盈利背后,有着非常现实的考量——之前,美团四处出击,无非是想着收割最后一波流量红利,而现在发现,流量不是万能的,头顶已经是天花板,再不赶紧把扩张的手抽回来、摘下亏损的“帽子”,就可能有窒息的危险。

      作为营收和利润的最终来源,美团整体的交易金额的增幅,已经从去年的44.3%,大幅降至今年一二季度的不足30%。在高压的抽成政策之下,作为半壁江山的美团餐饮外卖的增幅未来可能会有加速下滑的风险。

      而在新业务方面,从摩拜、网约车到生鲜新零售,无论是砍业务还是变模式,都是美团没有足够运营能力的结果,切换模式固然可以压缩成本提高毛利,然而,在这些强手如林的领域,美团成功的前提是证明其更大的短板——创新而不是跟随。

      事实上,我们复盘一下美团的历史,从王兴的“三高三低”理论、T型战略,到争议频频的“无边界”,美团在创新理论方面颇为高产,但无不是有始无终。“三高三低”和“T型战略”,是美团在2012年前后基于团购和O2O热潮的理论战略,所谓“三高三低”,是指高品质、高效率、高科技、低价格、低成本、低毛利,亚马逊是例子,而所谓T型战略,则是美团想要利用团购的现金流,向电影等更多垂直领域扩张。不过,随着2016年美团的去团购化成为常态,这些理论尚未得到彻底贯彻就被扔进了收藏室。这个锅貌似可以由团购不行了来背,但究其实质,品质、效率、科技难有突破,垂直领域的烧钱扩张、跟风而上没有培养出竞争力难辞其咎。

      “T型战略”之后的“无边界”,是一次更大的冒险。无边界战略,是美团试图从单点头部(餐饮外卖)升级到平台头部(生活服务),这也是给与资本市场无限想象力的所在。但是,“无边界”导致无限亏损,这个困境美团迟迟没有能力突破,而收缩边界带来的所谓全面盈利,财务困境貌似解决了,战略困境却又迎来了——从T型战略到无边界,美团实际上兜了一个圈子,再次回到了矛盾的起点。

      所以,2018年美团上市前夕,王兴还在将美团对标亚马逊、淘宝,认为前后的区别仅仅在于是服务电商、还是实物电商,以便为他的“无边界”找到逻辑支撑,而现在,除了新业务收缩、逻辑变阵,就连餐饮外卖,在增幅远远低于阿里本地生活服务的情况下,也开始了疯狂收割。显然,美团没有亚马逊的科技,也不可能像淘宝一样“万能”,王兴的对标,从一开始就是错误的,而且是一错再错。

      如今没有流量红利,只有创新红利。过去的美团可以一再更改其理论、战略,试图用来打包其追随、复制而来的战利品,而现在,这个空间已经越来越窄。